网站编号：489416

所属分类： 新闻资讯

网站URL：

最后点入：2023-04-29 12:05:43 · 加入时间：2023-04-29 12:05:43

网站关键词(150个字符):
AskForm360度评估、 AskForm产品操作手册、 AskForm人才测评、 AskForm人才盘点、 人才盘点九宫格、 AskForm员工敬业度、 AskForm员工满意度调查、 AskForm绩效考核、 AskForm问智道新闻、 其他文章、 员工满意度调查表；员工满意度调查模板、 在线表单、 满意度、 问卷调查、

网站描述词(40个字符):
AskForm360度评估，人才盘点，绩效考核，员工满意度，敬业度调查，人才测评

关于说明：
由网友主动性提交被五六秒收录整理收录的，五六秒收录仅提供的基础信息并免费向大众网友展示，的是IP地址：，的百度权重为、百度手机权重为、百度收录为条、360收录为条、搜狗收录为条、谷歌收录为条、百度来访流量大约在之间、百度手机端来访流量大约在之间、的备案号是、备案人叫、被百度收录的关键词有个、手机端关键词有个、迄今为止已经创建。

下载地址: txt下载、docx下载、pdf下载、rar下载、zip下载

本页地址: https://56sl.com/links/489416.html

SEO信息	百度来访IP： | 移动端来访IP： | 出站链接： | 站内链接：
IP网速：	IP地址： | 网速：
ALEXA排名	世界排名： | 预估IP： | 预估PV：
备案信息	| 名称： | 已创建：

收录	百度	360	搜狗	谷歌
查询

电脑关键词	手机关键词	页面友好	首页位置	索引	近期收录
		电脑端优秀

人 才 管 理 与 发 展 平 台 | A s k F o r m 3 6 0 度 评 估 ， 人 才 盘 点 ， 绩 效 考 核 ， 员 工 满 意 度 ， 敬 业 度 调 查 ， 人 才 测 评 人 才 管 理 与 发 展 平 台 A s k F o r m 3 6 0 度 评 估 ， 人 才 盘 点 ， 绩 效 考 核 ， 员 工 满 意 度 ， 敬 业 度 调 查 ， 人 才 测 评 首 页 归 档 联 系 登 录 S w i t c h e r 人 才 盘 点 之 企 业 如 何 给 员 工 “ 公 平 感 ” 2 . 十 二 月 2 0 2 2 评 论 ( 0 )   A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 企 业 应 通 过 领 先 的 人 才 选 择 、 培 养 和 激 励 体 系 去 识 别 和 培 养 足 够 多 的 能 够 给 企 业 带 来 优 质 产 品 和 服 务 的 员 工 。 而 要 想 让 人 才 的 激 励 、 培 养 、 选 择 等 措 施 更 精 准 到 位 ， 就 必 须 明 确 人 员 现 状 与 战 略 要 求 之 间 的 差 距 ， 人 才 盘 点 就 是 帮 助 企 业 明 确 这 个 差 距 的 测 量 工 具 。 （ 1 ） 中 国 人 对 公 平 要 求 更 高 。 中 国 集 体 主 义 的 国 民 性 使 得 中 国 员 工 更 关 注 别 人 眼 中 的 自 己 ， “ 不 患 寡 而 患 不 均 ” 的 现 象 要 求 对 人 的 评 价 更 公 平 ， 这 种 公 平 既 要 体 现 在 结 果 上 ， 也 要 体 现 在 过 程 中 。 中 国 人 对 公 平 性 的 追 求 ， 集 中 反 映 在 对 领 导 者 “ 公 平 ” 品 质 的 期 许 上 。 根 据 敏 捷 领 导 力 （ C A L ） 研 究 ， 受 人 尊 敬 的 领 导 者 身 上 经 常 性 出 现 的 品 质 有 2 0 种 ， 全 球 范 围 内 的 调 研 结 果 显 示 真 诚 、 有 前 瞻 性 、 有 激 情 、 有 能 力 是 领 导 者 最 受 人 尊 敬 的 四 项 品 质 。 而 在 中 国 进 行 的 调 研 结 果 显 示 ， 有 前 瞻 性 、 有 激 情 、 公 平 、 气 量 大 是 领 导 者 最 受 人 尊 敬 的 四 项 品 质 。 其 中 ， 公 平 这 一 因 素 在 中 国 调 研 的 占 比 为 6 1 % ， 而 在 全 球 范 围 内 的 占 比 仅 为 3 9 % 。 由 此 可 见 ， 在 中 国 ， 员 工 对 公 平 的 要 求 远 高 于 全 球 平 均 水 平 。 （ 2 ） 单 纯 业 绩 考 核 衡 量 个 人 能 力 与 贡 献 不 够 公 平 。 在 实 践 中 发 现 ， 很 多 企 业 在 进 行 人 员 评 价 时 ， 仅 用 业 绩 这 个 单 一 维 度 ， 但 这 并 不 公 平 。 一 方 面 ， 业 绩 的 影 响 因 素 很 复 杂 ， 除 了 个 人 的 努 力 和 能 力 之 外 ， 业 绩 还 可 能 受 到 市 场 因 素 、 政 策 因 素 、 产 品 因 素 等 多 方 面 的 影 响 ， 并 且 这 些 因 素 的 不 确 定 性 较 高 ， 这 使 得 业 绩 很 可 能 是 机 会 主 义 的 产 物 ， 并 不 能 直 接 体 现 个 人 能 力 与 贡 献 。 另 一 方 面 ， 由 于 业 绩 考 核 仅 仅 着 眼 于 过 去 ， 单 纯 用 业 绩 评 价 会 导 致 人 才 任 用 的 不 公 平 。 比 如 ， 很 多 过 往 业 绩 不 错 的 员 工 经 常 会 在 新 岗 位 上 出 现 能 力 危 机 ， 或 未 来 在 更 高 岗 位 出 现 潜 力 不 足 现 象 。 盲 目 根 据 业 绩 选 人 容 易 导 致 错 用 “ 天 花 板 ” 员 工 ； 同 时 ， 很 多 能 力 较 好 且 潜 力 较 高 的 员 工 则 可 能 由 于 工 作 环 境 还 不 适 应 、 工 作 方 法 还 未 掌 握 、 工 作 方 式 尚 不 合 适 等 因 素 导 致 目 前 业 绩 暂 时 不 佳 ， “ 业 绩 为 王 ” 的 用 人 方 式 容 易 导 致 高 素 质 、 高 潜 力 的 员 工 因 感 到 不 公 平 而 离 职 。 （ 3 ） “ 素 质 能 力 — 业 绩 ” 双 维 度 评 价 更 客 观 准 确 。 单 纯 从 业 绩 维 度 进 行 评 价 只 能 衡 量 过 去 一 段 时 间 的 工 作 成 果 ， 而 过 往 业 绩 难 以 保 证 未 来 持 续 的 工 作 成 果 。 因 此 ， 一 个 多 维 度 、 动 态 视 角 的 人 才 管 理 工 具 就 显 得 格 外 重 要 。 首 先 ， 人 才 盘 点 具 有 常 规 的 业 绩 评 价 维 度 ， 通 过 绩 效 评 价 客 观 呈 现 员 工 过 去 的 工 作 业 绩 。 其 次 ， 人 才 盘 点 会 通 过 素 质 能 力 维 度 的 评 价 ， 衡 量 员 工 目 前 高 绩 效 行 为 的 表 现 程 度 。 最 后 ， 人 才 盘 点 还 会 通 过 潜 力 维 度 评 价 ， 衡 量 员 工 未 来 产 生 高 绩 效 表 现 的 可 能 性 。 这 样 一 来 ， 人 才 盘 点 就 实 现 了 对 员 工 过 去 、 现 在 、 未 来 全 时 间 轴 的 评 价 ， 对 员 工 的 评 价 结 果 更 加 客 观 准 确 ， 更 好 地 实 现 了 人 岗 匹 配 。 （ 4 ） 提 升 员 工 参 与 度 ， 增 加 公 平 感 。 人 才 盘 点 各 个 环 节 的 操 作 ， 并 不 是 单 纯 的 上 级 对 下 级 的 评 判 ， 其 每 个 步 骤 都 经 过 了 巧 妙 的 设 计 ， 确 保 全 体 员 工 自 上 而 下 地 参 与 进 来 ， 每 个 人 都 对 人 才 盘 点 做 出 贡 献 ， 而 参 与 盘 点 的 过 程 也 是 增 加 员 工 公 平 感 的 方 式 之 一 。 · 制 定 人 才 标 准 （ 素 质 模 型 ） 时 ， 面 向 全 员 征 集 意 见 。 · 员 工 参 与 人 才 标 准 （ 素 质 模 型 ） 的 制 定 。 · 管 理 者 参 与 人 才 盘 点 标 准 共 识 的 研 讨 会 。 · 组 织 全 员 参 加 素 质 模 型 学 习 。 · 员 工 、 管 理 者 进 行 3 6 0 度 相 互 评 价 ， 充 分 了 解 3 6 0 度 评 价 的 标 准 。 · 给 全 员 介 绍 人 才 盘 点 的 理 念 、 方 法 和 流 程 。 · 人 才 盘 点 结 果 公 布 后 进 行 发 展 建 议 反 馈 。 · 人 才 盘 点 后 ， 对 于 不 同 定 位 的 人 才 采 取 差 异 化 的 管 理 措 施 ， 分 别 进 行 招 人 、 减 人 、 激 励 或 培 养 。 通 过 上 述 方 法 ， 人 才 盘 点 最 终 做 到 了 标 准 制 定 的 共 同 参 与 、 评 价 标 准 的 分 享 学 习 、 评 价 方 式 的 公 开 透 明 、 发 展 建 议 的 坦 诚 沟 通 以 及 盘 点 后 不 同 管 理 措 施 的 介 入 ， 让 更 多 员 工 从 被 动 的 被 评 价 者 变 成 了 人 才 盘 点 过 程 的 参 与 者 、 标 准 制 定 者 和 决 策 拥 护 者 。 这 样 ， 便 增 加 了 员 工 对 人 才 盘 点 过 程 的 了 解 、 感 知 、 理 解 和 参 与 ， 让 更 多 的 员 工 感 受 到 公 平 。   E N D   A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6     以 上 文 章 来 自 于 《 人 才 盘 点 ： 盘 出 人 效 和 利 润 》 ， 作 者 ： 李 祖 滨 ， 汤 鹏 ， 李 锐 。       A s k F o r m 人 才 盘 点 3 6 0 人 才 测 评 的 两 大 传 统 认 识 误 区 1 . 十 二 月 2 0 2 2 评 论 ( 0 ) A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6       尽 管 人 才 测 评 的 应 用 越 来 越 受 到 各 级 各 类 组 织 的 重 视 ， 但 与 此 同 时 ， 许 多 人 对 人 才 测 评 还 有 各 种 各 样 的 认 识 误 区 。 这 里 针 对 社 会 上 比 较 有 代 表 性 的 两 种 认 识 误 区 提 出 一 些 看 法 意 见 。 1 . 人 才 测 评 无 用 论 虽 然 人 才 测 评 的 影 响 越 来 越 广 ， 但 仍 有 人 认 为 人 才 测 评 没 什 么 用 ， 甚 至 认 为 人 才 测 评 弊 大 于 利 。 持 这 种 观 点 的 人 总 是 有 “ 充 足 ” 的 理 由 ： 以 往 没 有 人 才 测 评 ， 企 业 不 是 也 发 展 到 今 天 了 吗 ？ 但 他 们 没 有 仔 细 想 想 ， 毕 竟 时 代 已 经 完 全 不 同 了 ， 如 果 说 科 技 人 员 的 误 用 还 可 以 弥 补 的 话 ， 那 么 管 理 人 员 的 误 用 ， 特 别 是 中 高 级 管 理 人 员 的 误 用 ， 将 对 组 织 造 成 无 法 挽 回 的 损 失 。 例 如 ， 施 乐 公 司 曾 花 费 3 4 万 美 元 对 5 0 0 名 销 售 人 员 和 经 理 进 行 了 测 试 ， 而 实 际 增 加 的 经 济 效 益 是 4 9 0 万 美 元 ； 1 9 9 8 年 ， 美 国 电 话 电 报 公 司 投 资 了 3 . 3 亿 美 元 咨 询 费 ， 其 重 要 工 作 之 一 就 是 人 才 测 评 ， 最 后 得 到 的 综 合 效 益 是 1 5 % ， 避 免 了 5 5 亿 美 元 的 经 济 损 失 。 由 此 可 见 ， 科 学 的 人 才 测 评 要 比 传 统 的 选 人 用 人 的 办 法 更 准 确 、 客 观 和 有 效 。 这 就 有 点 像 医 生 给 病 人 看 病 ， 过 去 只 是 看 看 病 人 的 脸 色 和 摸 摸 病 人 的 脉 搏 ， 这 固 然 能 在 许 多 情 况 下 正 确 判 断 病 情 ， 但 也 经 常 出 现 判 断 失 误 的 情 况 。 而 现 在 医 生 在 诊 断 病 情 时 会 给 病 人 化 验 血 液 、 进 行 B 超 检 查 等 ， 这 些 先 进 的 技 术 大 大 降 低 了 病 情 判 断 失 误 的 概 率 。 人 才 测 评 就 像 化 验 血 液 、 进 行 B 超 检 查 等 病 情 诊 断 方 法 一 样 ， 其 准 确 性 要 比 传 统 的 选 人 用 人 办 法 高 得 多 。 2 . 认 为 人 才 测 评 不 如 试 用   许 多 用 人 单 位 认 为 ， 再 好 的 人 才 测 评 也 不 如 试 用 的 效 果 好 ， 这 个 看 法 也 是 不 正 确 的 。 首 先 ， 试 用 在 很 多 情 况 下 是 不 现 实 的 ， 我 们 不 可 能 在 一 个 职 位 上 （ 如 销 售 经 理 ） 同 时 试 用 多 位 候 选 人 ， 以 便 考 查 他 们 谁 更 能 胜 任 该 职 位 的 工 作 ； 其 次 ， 在 某 个 职 位 上 干 得 好 并 不 一 定 在 另 一 个 职 位 上 也 干 得 好 ； 最 后 ， 目 前 干 得 好 ， 环 境 条 件 变 化 后 未 必 还 干 得 好 。 为 了 解 决 这 些 问 题 ， 我 们 将 实 际 的 工 作 场 景 进 行 浓 缩 并 放 在 模 拟 的 情 景 下 ， 然 后 让 受 测 者 对 各 种 各 样 的 实 际 问 题 进 行 处 理 ， 这 样 可 以 在 较 短 的 时 间 内 了 解 其 素 质 ， 这 就 是 情 景 模 拟 技 术 。 大 量 的 实 践 证 明 ， 情 景 模 拟 技 术 有 较 高 的 信 度 和 效 度 ， 也 有 很 好 的 预 测 价 值 和 经 济 价 值 。 E N D A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6       以 上 文 章 来 源 于 《 人 才 测 评 ： 方 法 与 应 用 （ 第 四 版 ） 》 ， 作 者 刘 远 我 。       A s k F o r m 3 6 0 度 评 估 做 不 好 人 才 盘 点 的 负 面 影 响 1 . 十 二 月 2 0 2 2 评 论 ( 0 )   A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6     以 下 文 章 来 源 于 《 人 才 盘 点 ： 盘 出 人 效 和 利 润 》 ， 作 者 李 祖 斌 ， 汤 鹏 ， 李 锐 。 滥 竽 充 数 ， 懒 人 藏 身 如 果 企 业 在 人 才 盘 点 过 程 中 ， 没 有 进 行 人 才 盘 点 会 议 ， 不 仅 可 能 导 致 评 价 结 果 有 失 公 允 ， 而 且 会 导 致 直 接 上 级 包 庇 善 处 人 际 关 系 的 平 庸 员 工 ， 企 业 无 法 再 从 间 接 上 级 、 人 力 资 源 部 等 其 他 渠 道 获 得 对 盘 点 对 象 的 客 观 反 馈 意 见 。 这 样 ， 人 缘 好 ， 但 工 作 上 喜 欢 偷 懒 、 浑 水 摸 鱼 、 不 出 业 绩 的 “ 懒 人 ” 就 有 了 藏 身 之 地 。 这 类 员 工 在 阿 里 巴 巴 被 称 为 “ 老 白 兔 ” ， 对 于 这 类 员 工 ， 一 般 要 给 他 们 制 订 限 期 业 绩 改 进 计 划 ， 如 果 他 们 长 期 “ 混 日 子 ” ， 不 仅 影 响 业 绩 ， 还 会 在 组 织 “ 繁 殖 ” ， 产 生 更 多 的 “ 小 白 兔 ” ， 这 是 对 组 织 的 严 重 侵 蚀 。   忽 视 基 层 ， 人 才 埋 没 企 业 家 在 用 人 的 时 候 ， 常 常 会 习 惯 性 地 指 派 身 边 的 员 工 ， 如 高 层 领 导 班 子 和 部 门 负 责 人 ， 大 部 分 企 业 家 对 间 接 下 级 都 很 少 了 解 ， 更 不 用 说 优 秀 的 基 层 人 员 了 。 不 做 人 才 盘 点 就 无 法 掌 握 人 才 结 构 的 全 貌 ， 也 就 错 失 了 了 解 间 接 下 级 、 发 现 基 层 人 才 的 好 机 会 ， 导 致 基 层 优 秀 员 工 或 “ 黑 马 ” 失 去 了 被 高 层 发 现 的 机 会 。 人 才 被 埋 没 ， 对 于 企 业 来 说 是 一 个 很 大 的 损 失 ， 所 以 阿 里 巴 巴 的 人 才 盘 点 强 调 要 通 过 向 下 看 两 层 来 打 造 人 才 梯 队 。   不 分 好 坏 ， 一 刀 乱 切 人 才 盘 点 中 一 个 关 键 角 色 是 直 接 上 级 ， 因 为 他 对 人 才 盘 点 结 果 和 后 续 应 用 有 直 接 影 响 ， 但 很 多 企 业 在 做 人 才 盘 点 时 会 默 认 直 接 上 级 都 是 合 格 的 ， 忽 略 了 对 他 们 进 行 理 念 和 操 作 方 法 的 宣 导 与 培 训 ， 导 致 一 些 缺 乏 管 理 技 巧 的 管 理 者 或 者 不 想 得 罪 人 的 管 理 者 充 当 “ 老 好 人 ” ， 对 团 队 成 员 的 评 价 结 果 趋 近 一 致 。 长 此 以 往 ， 这 样 “ 齐 头 式 ” “ 一 刀 切 ” 的 假 平 等 会 引 发 部 门 内 部 “ 劣 币 驱 逐 良 币 ” 现 象 ， 优 秀 员 工 由 于 未 受 到 公 平 的 对 待 而 另 谋 高 就 ， 平 庸 的 员 工 却 越 来 越 多 ， 最 终 导 致 团 队 的 战 斗 力 越 来 越 弱 。   机 会 来 了 ， 无 人 可 派 不 做 人 才 盘 点 ， 企 业 经 常 会 遇 到 “ 机 会 来 了 ， 无 人 可 派 ” 的 尴 尬 处 境 ， 可 是 更 糟 糕 的 是 ， 有 些 企 业 在 做 完 人 才 盘 点 之 后 ， 仍 然 觉 得 无 人 可 用 。 产 生 这 种 情 况 的 原 因 之 一 是 人 才 盘 点 操 作 方 法 不 规 范 ， 在 确 立 标 准 和 进 行 评 价 的 时 候 走 形 式 ， 既 没 有 认 真 准 确 盘 点 员 工 的 素 质 能 力 和 业 绩 表 现 、 岗 位 发 展 优 劣 势 、 现 有 岗 位 匹 配 度 、 任 用 发 展 建 议 ， 也 没 有 认 真 梳 理 组 织 的 关 键 岗 位 、 继 任 者 计 划 。 这 样 的 人 盘 点 结 果 是 不 可 能 精 准 的 ， 无 法 真 正 把 握 组 织 的 人 才 需 求 ， 也 无 法 清 晰 知 道 手 里 有 多 少 牌 可 用 。 另 一 种 原 因 是 ， 尽 管 人 才 盘 点 的 核 心 产 出 很 精 准 、 很 有 价 值 ， 但 发 现 人 才 储 备 不 够 后 ， 企 业 没 有 积 极 采 取 弥 补 短 板 的 措 施 ， 始 终 让 企 业 处 于 用 人 的 紧 张 状 态 ， 从 而 错 失 发 展 的 良 机 。   人 才 管 理 ， 缺 乏 依 据 人 才 盘 点 作 为 人 才 管 理 的 利 器 ， 为 人 员 淘 汰 、 选 择 、 激 励 和 培 养 提 供 了 科 学 的 依 据 ， 让 人 力 资 源 措 施 能 有 的 放 矢 。 如 果 人 才 盘 点 结 果 不 够 精 准 ， 企 业 在 人 才 盘 点 结 果 实 施 时 效 果 不 理 想 ， 那 么 会 存 在 诸 如 “ 招 什 么 样 的 人 ” “ 辞 退 什 么 样 的 人 ” “ 什 么 样 的 人 是 明 星 员 工 ” “ 什 么 样 的 人 素 质 不 佳 但 业 绩 尚 可 ” 等 人 才 选 择 的 困 惑 ， 还 会 导 致 诸 如 “ 该 员 工 调 薪 幅 度 是 多 少 ” “ 该 员 工 该 不 该 晋 升 ” “ 该 员 工 该 给 多 少 股 权 ” 等 人 才 激 励 的 困 惑 ， 也 会 导 致 诸 如 “ 培 训 资 源 给 谁 ” “ 谁 作 为 关 键 岗 位 继 任 者 ” “ 该 给 谁 配 备 导 师 ” 等 人 才 培 养 的 困 惑 。 如 果 人 才 管 理 方 法 缺 乏 科 学 依 据 ， 那 么 后 续 的 实 施 就 会 出 现 很 多 偏 差 ， 甚 至 “ 吃 力 不 讨 好 ” ， 无 法 有 效 支 撑 业 务 发 展 的 需 要 。 E N D   A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6       A s k F o r m 人 才 盘 点 认 清 四 类 “ 残 缺 的 人 才 盘 点 ” 1 . 十 二 月 2 0 2 2 评 论 ( 0 )   A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6     以 下 文 章 来 源 于 《 人 才 盘 点 ： 盘 出 人 效 和 利 润 》 ， 作 者 李 祖 斌 ， 汤 鹏 ， 李 锐 。 当 我 们 问 到 一 些 企 业 是 否 定 期 进 行 人 才 盘 点 时 ， 很 多 企 业 回 答 “ 是 ” ， 在 询 问 它 们 具 体 怎 么 开 展 时 ， 它 们 的 回 答 通 常 就 是 ： 根 据 业 绩 给 员 工 一 个 评 价 。 当 我 们 追 问 “ 评 价 员 工 的 标 准 是 什 么 ” “ 管 理 者 评 价 的 标 准 是 否 统 一 ” “ 评 价 过 程 是 什 么 ” “ 谁 来 评 价 ” “ 评 价 结 果 是 什 么 ” “ 评 价 结 果 怎 样 应 用 ” 时 ， 许 多 企 业 都 给 不 出 明 确 的 答 案 ， 人 才 盘 点 变 成 了 一 个 “ 黑 箱 子 ” ， 没 有 人 能 讲 得 清 道 得 明 。 我 们 通 过 总 结 发 现 ， 现 在 大 多 数 企 业 进 行 的 人 才 盘 点 或 多 或 少 存 在 以 下 问 题 。   没 有 一 把 手 参 与 的 人 才 盘 点 在 完 整 的 人 才 盘 点 中 ， 一 把 手 、 直 接 上 级 和 人 力 资 源 部 三 个 角 色 缺 一 不 可 ， 但 很 多 企 业 一 把 手 认 为 人 才 盘 点 是 人 力 资 源 部 的 事 ， 和 日 常 的 入 离 职 办 理 、 薪 酬 发 放 、 绩 效 考 核 等 工 作 一 样 ， 自 己 不 需 要 亲 自 参 与 到 具 体 盘 点 过 程 中 ， 只 要 最 后 听 人 力 资 源 部 汇 报 盘 点 结 果 就 行 了 。 人 才 盘 点 其 实 是 “ 一 把 手 工 程 ” ， 基 于 战 略 和 组 织 的 需 求 出 发 ， 最 终 为 组 织 运 行 和 战 略 实 现 服 务 ， 而 一 把 手 是 对 公 司 战 略 目 标 、 业 务 方 式 、 组 织 体 系 理 解 最 清 楚 、 最 深 刻 的 人 ， 所 以 在 人 才 盘 点 标 准 建 立 阶 段 ， 需 要 一 把 手 充 分 表 述 自 己 的 经 营 思 维 、 价 值 观 和 用 人 理 念 ， 只 有 这 样 才 能 确 保 人 才 盘 点 的 标 准 符 合 组 织 需 要 。 此 外 ， 一 把 手 要 亲 自 参 与 人 才 盘 点 会 议 ， 不 仅 因 为 一 把 手 是 被 评 价 对 象 的 直 接 上 级 和 间 接 上 级 ， 还 因 为 一 把 手 的 评 价 会 影 响 管 理 者 的 用 人 导 向 ， 是 用 人 理 念 的 传 递 。 首 先 ， 一 把 手 不 参 与 会 让 整 个 人 才 盘 点 工 作 缺 乏 权 威 性 ， 导 致 各 部 门 管 理 者 不 够 重 视 ， 人 力 资 源 部 组 织 推 动 起 来 也 会 比 较 困 难 。 其 次 ， 没 有 一 把 手 参 与 的 人 才 盘 点 缺 乏 用 人 导 向 的 锚 定 标 准 ， 容 易 造 成 管 理 者 之 间 用 人 理 念 分 歧 ， 增 加 决 策 成 本 。 最 后 ， 一 把 手 不 参 与 还 会 导 致 人 才 盘 点 欠 缺 高 度 ， 很 有 可 能 演 变 成 人 力 资 源 部 的 “ 走 过 场 工 作 ” ， 致 使 人 才 盘 点 失 去 应 有 的 意 义 。   没 有 人 才 盘 点 会 议 的 人 才 盘 点 很 多 企 业 在 搜 集 人 才 评 价 信 息 后 ， 就 直 接 由 人 力 资 源 部 和 被 盘 点 对 象 的 直 接 上 级 商 量 确 定 最 终 结 果 ， 完 成 被 评 价 人 的 九 宫 格 定 位 、 优 劣 势 、 任 用 建 议 等 人 才 档 案 。 这 种 操 作 方 式 虽 说 简 单 快 速 ， 一 定 程 度 上 节 省 了 管 理 成 本 ， 但 没 有 经 过 人 才 盘 点 会 议 的 人 才 盘 点 会 为 后 续 工 作 的 开 展 埋 下 隐 患 。 因 为 不 经 由 人 力 资 源 部 、 被 盘 点 对 象 的 直 接 上 级 和 间 接 上 级 共 同 讨 论 会 导 致 盘 点 不 够 精 准 ， 在 落 地 时 缺 乏 公 信 力 ， 也 难 以 形 成 统 一 标 准 的 识 人 、 用 人 文 化 。 因 此 ， 人 才 盘 点 会 议 是 人 才 盘 点 中 非 常 重 要 的 一 环 。   没 有 结 果 应 用 的 人 才 盘 点 对 于 人 才 盘 点 ， 很 多 企 业 止 步 于 人 才 盘 点 九 宫 格 的 确 定 及 盘 点 信 息 的 搜 集 与 确 认 ， 但 事 实 上 ， 人 才 盘 点 的 目 的 是 找 出 人 员 现 状 与 目 标 需 求 之 间 的 差 距 ， 进 而 采 取 相 应 的 措 施 去 缩 短 差 距 。 这 些 措 施 包 括 因 关 键 岗 位 人 才 不 足 而 启 动 的 招 聘 计 划 、 针 对 素 质 或 业 绩 不 合 格 员 工 的 淘 汰 优 化 计 划 、 针 对 人 才 梯 队 培 养 的 继 任 者 计 划 、 针 对 不 同 盘 点 结 果 的 员 工 激 励 计 划 等 。 如 果 不 将 盘 点 结 果 应 用 在 人 才 管 理 中 ， 就 等 于 将 前 期 的 盘 点 成 果 束 之 高 阁 ， 不 仅 达 不 到 人 才 盘 点 的 目 的 ， 还 造 成 了 管 理 成 本 的 浪 费 。 因 此 ， 各 企 业 需 要 制 定 正 确 完 整 的 人 才 盘 点 流 程 ， 从 一 开 始 就 要 注 重 人 才 盘 点 结 果 在 后 期 应 用 的 价 值 。 当 然 ， 人 才 盘 点 结 果 的 后 续 行 动 计 划 实 施 起 来 难 度 较 大 ， 比 如 不 合 适 人 员 的 优 化 策 略 和 技 巧 、 关 键 人 才 招 聘 与 培 养 实 施 计 划 等 ， 这 不 仅 需 要 人 力 资 源 部 作 为 组 织 者 直 面 问 题 ， 也 需 要 高 层 的 支 持 以 及 直 接 上 级 共 同 推 进 落 地 实 施 。 只 有 各 方 通 力 合 作 ， 才 能 确 保 人 才 盘 点 结 果 的 有 效 应 用 。   没 有 素 质 模 型 的 人 才 盘 点 在 人 才 盘 点 的 操 作 中 ， 多 数 企 业 只 用 业 绩 评 价 人 。 这 是 因 为 ， 一 方 面 ， 业 绩 评 价 可 以 直 接 参 照 员 工 平 时 的 绩 效 考 核 ， 操 作 简 单 ， 主 观 性 小 ， 特 别 是 销 售 类 业 务 岗 位 ， 更 可 以 通 过 简 洁 明 了 的 销 售 额 、 回 款 额 等 业 绩 数 据 衡 量 员 工 的 表 现 。 另 一 方 面 ， 管 理 者 本 身 不 清 楚 除 业 绩 之 外 的 其 他 人 才 评 价 维 度 ， 或 是 认 为 其 他 评 价 标 准 没 法 进 行 量 化 ， 于 是 就 干 脆 不 做 变 化 ， 觉 得 这 样 至 少 不 会 出 现 大 的 管 理 纰 漏 。 但 事 实 如 前 面 所 述 ， 业 绩 只 能 衡 量 一 个 人 过 去 的 价 值 产 出 ， 并 且 这 个 产 出 还 会 受 外 界 多 种 因 素 的 影 响 ， “ 唯 业 绩 论 ” 容 易 产 生 很 多 人 才 任 用 中 的 不 公 平 ， 没 办 法 留 住 优 秀 的 人 。 另 外 ， 单 一 的 业 绩 评 价 会 造 成 管 理 者 过 度 依 赖 量 化 标 准 ， 弱 化 管 理 能 力 ， 造 成 管 理 者 的 “ 怠 政 ” “ 懒 政 ” 。 久 而 久 之 ， 部 门 管 理 者 自 己 就 变 成 了 团 队 的 天 花 板 ， 不 仅 不 利 于 团 队 的 打 造 ， 也 无 法 为 组 织 输 出 优 秀 人 才 。     E N D                         A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6         A s k F o r m 人 才 盘 点 人 才 数 量 盘 点 的 误 区 与 价 值 方 向 1 . 十 二 月 2 0 2 2 评 论 ( 0 )   A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效 网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n 业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6     以 下 文 章 来 源 于 《 人 才 盘 点 ： 盘 出 人 效 和 利 润 》 ， 作 者 李 祖 斌 ， 汤 鹏 ， 李 锐 。 人 才 需 求 规 划 是 从 战 略 目 标 实 现 的 角 度 上 ， 明 确 企 业 需 要 的 目 标 人 数 ， 以 便 进 行 人 才 配 置 。 在 进 行 人 才 配 置 时 需 要 掌 握 人 才 数 量 现 状 与 人 才 数 量 规 划 之 间 的 差 距 ， 基 于 差 距 动 态 调 整 人 才 规 划 ， 确 保 后 续 人 才 配 置 工 作 的 精 准 度 ， 从 而 更 好 地 支 撑 业 务 的 发 展 。 这 也 正 是 人 才 数 量 盘 点 的 意 义 。   常 见 的 低 价 值 人 才 数 量 盘 点 一 说 到 人 才 数 量 盘 点 ， 大 部 分 企 业 想 到 的 就 是 “ 盘 人 数 ” 。 用 到 的 盘 点 工 具 有 人 才 数 量 总 数 统 计 、 各 个 职 类 的 人 数 统 计 、 员 工 年 龄 统 计 、 员 工 司 龄 统 计 ， 部 分 企 业 会 进 一 步 做 到 员 工 流 失 率 分 析 、 人 才 主 动 离 职 人 数 分 析 和 人 才 被 动 离 职 人 数 分 析 。 如 果 简 单 地 从 数 量 上 去 盘 点 ， 那 么 粗 放 的 数 量 盘 点 结 论 可 能 就 是 “ 人 才 紧 缺 ” “ 冗 员 ” “ 人 才 流 失 率 高 或 低 ” “ 人 才 平 均 年 龄 大 或 小 ” “ 司 龄 长 或 短 ” “ 数 量 匹 配 ” 等 ， 然 后 在 此 基 础 上 得 到 与 人 才 数 量 规 划 的 差 距 。 这 样 的 差 距 分 析 对 实 际 工 作 开 展 没 有 直 接 的 意 义 。 人 才 数 量 盘 点 不 仅 仅 需 要 掌 握 人 员 数 量 的 多 少 ， 更 要 将 人 员 数 量 结 合 内 部 战 略 、 组 织 架 构 和 岗 位 类 别 去 分 析 ， 了 解 各 个 层 级 、 各 个 职 能 中 员 工 的 数 量 ， 能 否 支 撑 现 在 和 未 来 战 略 的 发 展 ， 这 才 是 产 生 价 值 的 部 分 。 因 此 ， 人 才 数 量 盘 点 不 是 传 统 理 解 的 人 才 数 量 的 统 计 工 作 ， 而 是 从 人 才 创 造 的 价 值 出 发 ， 去 审 视 人 才 在 内 部 各 个 层 级 和 职 能 上 配 置 的 合 理 性 。 对 企 业 来 说 人 才 创 造 价 值 的 高 低 直 接 体 现 在 人 效 上 ， 人 效 是 很 多 企 业 长 期 跟 踪 和 衡 量 组 织 经 营 状 态 和 管 理 效 率 的 指 标 。 如 果 人 效 数 据 不 理 想 ， 撇 开 外 部 经 营 环 境 对 企 业 业 绩 的 影 响 ， 在 一 定 程 度 上 说 明 企 业 业 绩 结 果 与 人 才 现 状 不 匹 配 ， 这 其 中 原 因 可 能 是 管 理 不 善 ， 效 率 低 下 ， 也 有 可 能 是 人 才 配 置 不 合 理 。 因 此 ， 人 效 分 析 的 结 果 对 进 一 步 盘 点 人 才 数 量 、 判 断 人 才 数 量 结 构 是 否 合 理 意 义 重 大 。 人 效 分 析 在 企 业 层 面 ， 衡 量 经 营 质 量 、 管 理 效 率 的 经 济 指 标 有 很 多 ， 如 很 多 企 业 都 会 用 到 的 利 润 率 、 毛 利 率 、 净 资 产 收 益 率 等 。 但 德 锐 咨 询 认 为 ， 其 中 最 关 键 的 指 标 是 人 效 。 所 谓 “ 人 效 ” 就 是 人 均 效 率 或 人 均 效 益 的 简 称 ， 指 单 位 人 数 或 单 位 人 力 成 本 创 造 的 有 效 产 出 （ 有 效 产 出 一 般 指 销 售 额 、 产 值 、 利 润 额 或 净 利 润 等 ） 。 从 定 义 可 以 看 出 ， “ 人 效 ” 指 标 综 合 考 虑 了 产 出 规 模 、 人 数 和 人 工 成 本 等 因 素 ， 平 衡 了 企 业 短 期 冒 进 和 长 期 可 持 续 发 展 。 人 均 净 利 润 人 均 净 利 润 和 人 均 销 售 额 是 最 能 反 映 企 业 经 营 效 率 和 质 量 的 指 标 ， 是 最 常 用 的 人 效 指 标 ， 有 时 也 被 称 为 人 均 收 益 和 人 均 产 出 。 在 “ 人 的 时 代 ” — — 个 人 价 值 崛 起 的 时 代 ， 追 求 员 工 数 量 的 “ 人 海 战 术 ” 显 然 已 经 不 能 再 适 应 当 下 企 业 的 发 展 。 人 均 净 利 润 或 人 均 销 售 额 增 长 背 后 隐 藏 的 用 人 原 则 就 是 精 兵 简 政 ， 用 “ 更 精 ” 的 人 才 去 创 造 更 大 的 价 值 。 人 均 净 利 润 和 人 均 销 售 额 是 我 们 最 为 推 崇 的 人 效 指 标 ， 这 里 我 们 主 要 选 择 人 均 净 利 润 ， 因 为 获 得 利 润 是 企 业 经 营 直 接 目 标 之 一 ， 利 润 对 于 企 业 的 重 要 性 是 不 言 而 喻 的 ， 而 利 润 的 获 得 必 须 依 赖 产 品 、 服 务 和 人 才 。 除 了 与 同 行 做 比 较 ， 企 业 也 可 以 将 当 前 的 人 均 净 利 润 与 历 史 数 据 进 行 比 较 ， 追 踪 人 均 净 利 润 变 化 的 趋 势 ， 洞 察 数 据 背 后 的 驱 动 因 素 。 若 排 除 经 营 策 略 、 商 业 模 式 、 技 术 能 力 等 因 素 对 企 业 经 营 业 绩 的 影 响 ， 单 从 企 业 人 力 资 源 管 理 角 度 来 看 ， 人 均 净 利 润 提 升 主 要 来 自 两 个 方 面 ： 一 是 内 部 人 才 结 构 的 优 化 ， 包 括 选 择 更 有 能 力 的 人 或 者 淘 汰 不 合 适 的 人 ， 形 成 精 干 的 员 工 队 伍 ； 二 是 员 工 敬 业 度 提 升 、 高 价 值 人 才 驱 动 人 效 的 完 成 ， 通 过 激 励 和 培 养 等 手 段 调 动 员 工 工 作 积 极 性 ， 提 升 员 工 素 质 ， 从 而 让 员 工 创 造 更 多 的 价 值 。 同 时 ， 在 分 析 时 ， 可 对 关 键 岗 位 或 关 键 职 类 进 行 人 均 净 利 润 的 统 计 分 析 ， 比 如 研 发 板 块 人 均 净 利 润 、 销 售 板 块 人 均 净 利 润 或 后 台 人 员 人 均 净 利 润 ， 通 过 持 续 追 踪 ， 动 态 掌 握 不 同 类 别 人 员 人 数 变 化 趋 势 ， 从 而 有 利 于 人 才 数 量 的 动 态 调 整 ， 指 导 内 部 管 理 方 式 的 优 化 。 单 位 人 工 成 本 产 出 效 率 人 力 资 源 管 理 的 目 标 就 是 以 最 少 的 人 力 资 源 投 入 达 到 最 高 的 产 出 。 人 均 净 利 润 代 表 的 是 人 才 的 价 值 产 出 ， 而 人 工 成 本 代 表 的 是 对 人 才 投 入 的 成 本 。 但 事 实 上 ， 人 工 成 本 不 仅 是 “ 成 本 ” ， 也 是 企 业 价 值 创 造 的 一 个 部 分 ， 是 企 业 为 取 得 价 值 创 造 和 利 润 必 须 支 付 的 金 钱 资 源 。 从 效 益 最 大 化 的 角 度 来 说 ， 企 业 应 该 追 求 的 是 通 过 合 理 的 人 工 成 本 投 入 带 来 最 大 的 价 值 产 出 。 这 里 ， 我 们 选 择 单 位 人 工 成 本 产 出 效 率 来 衡 量 衡 量 企 业 对 人 才 的 投 入 产 出 情 况 。 在 分 析 企 业 的 人 工 成 本 时 ， 首 先 要 对 人 工 成 本 有 一 个 全 面 的 认 识 。 员 工 劳 动 报 酬 、 社 会 保 险 、 福 利 、 培 训 、 招 聘 费 用 等 成 本 之 所 以 为 我 们 所 熟 悉 ， 主 要 原 因 是 这 些 成 本 都 是 显 性 的 ， 通 过 数 据 的 计 算 可 以 清 晰 呈 现 。 值 得 我 们 注 意 的 是 那 些 隐 藏 在 显 性 成 本 背 后 的 隐 性 成 本 。 以 员 工 离 职 为 例 ， 美 国 《 会 计 杂 志 》 所 报 道 的 一 项 研 究 成 果 显 示 ： 企 业 承 担 的 员 工 所 有 离 职 成 本 中 ， 包 括 新 安 置 人 员 成 本 、 培 训 的 时 间 成 本 以 及 替 代 人 员 适 应 工 作 的 时 间 成 本 。 此 外 ， 错 误 甄 选 人 员 造 成 的 低 效 成 本 、 录 用 不 合 适 人 的 机 会 成 本 等 各 项 隐 性 成 本 最 后 都 会 在 各 个 相 关 的 人 力 资 源 成 本 或 支 出 中 显 现 。 隐 性 成 本 往 往 是 因 组 织 的 运 作 效 率 低 而 带 来 负 面 影 响 ， 最 终 通 过 转 移 的 方 式 影 响 人 工 成 本 和 支 出 ， 我 们 通 过 对 成 本 结 构 进 行 分 析 ， 可 以 发 现 内 部 的 很 多 管 理 问 题 。 相 对 显 性 成 本 而 言 ， 隐 藏 在 显 性 成 本 背 后 的 隐 性 成 本 并 不 那 么 显 而 易 见 ， 所 以 往 往 被 我 们 忽 视 ， 但 是 这 些 被 忽 视 的 隐 性 成 本 却 是 一 笔 不 小 的 开 支 。 就 以 招 聘 举 例 ， 科 锐 国 际 发 布 的 《 中 国 企 业 招 聘 现 状 及 趋 势 白 皮 书 》 显 示 ： 绝 大 多 数 企 业 对 于 招 聘 供 应 商 服 务 费 用 、 广 告 费 用 等 显 性 成 本 比 较 敏 感 ， 而 对 于 企 业 内 部 招 聘 人 员 人 工 成 本 、 内 部 沟 通 协 商 成 本 、 内 部 推 荐 奖 励 费 用 以 及 内 部 员 工 异 地 安 置 费 用 等 隐 性 成 本 则 缺 乏 足 够 认 识 。 美 国 劳 工 部 的 统 计 显 示 ， 雇 用 一 名 雇 员 的 平 均 成 本 中 ， 隐 性 成 本 占 到 了 8 0 % 。 如 果 企 业 单 位 人 工 成 本 产 出 效 率 下 降 ， 说 明 人 工 成 本 支 出 没 有 带 来 预 期 的 价 值 产 出 。 剔 除 经 营 方 面 对 销 售 额 和 净 利 润 的 影 响 ， 仅 从 人 力 资 源 角 度 考 量 ， 其 原 因 可 能 有 两 个 ： 一 是 部 分 内 部 员 工 不 能 胜 任 岗 位 ， 人 员 数 量 和 结 构 不 合 理 — — 不 合 适 的 人 是 企 业 最 大 的 资 源 浪 费 ； 二 是 人 工 成 本 的 分 配 机 制 不 合 理 ， 比 如 薪 酬 激 励 资 源 分 配 不 合 理 ， 存 在 薪 酬 浪 费 ， 或 内 部 管 理 上 存 在 不 合 理 的 方 面 。 我 们 也 可 以 对 关 键 岗 位 或 关 键 职 类 进 行 单 位 人 工 成 本 产 出 效 率 分 析 ， 也 可 以 与 同 行 的 数 据 或 企 业 的 历 史 数 据 进 行 比 较 ， 进 而 分 析 关 键 岗 位 和 关 键 职 类 人 才 的 投 入 与 产 出 情 况 ， 比 如 研 发 板 块 人 工 成 本 占 比 、 销 售 板 块 人 工 成 本 占 比 ， 洞 察 其 人 才 数 量 及 人 才 结 构 的 合 理 性 ， 从 而 对 人 数 及 人 工 成 本 的 投 入 做 出 动 态 调 整 ， 确 保 用 最 经 济 的 投 入 获 得 最 优 的 产 出 。 当 然 ， 企 业 也 不 能 只 关 注 当 下 的 单 位 人 工 成 本 产 出 效 率 ， 而 要 以 长 远 眼 光 来 分 析 ， 如 战 略 性 人 才 储 备 或 人 才 培 养 会 带 来 当 下 的 人 工 成 本 升 高 和 产 出 效 率 降 低 ， 但 长 远 来 看 必 定 是 上 升 趋 势 。 因 此 ， 需 要 拉 长 时 间 的 维 度 来 看 待 单 位 人 工 成 本 产 出 效 率 这 个 数 字 ， 且 每 家 企 业 需 要 找 到 最 合 适 的 成 本 与 收 益 的 占 比 。 驱 动 人 效 的 价 值 分 析 以 上 财 务 指 标 直 接 衡 量 了 企 业 的 人 效 情 况 ， 从 企 业 内 部 管 理 现 象 来 看 ， 敬 业 度 、 管 理 人 才 晋 升 率 和 高 潜 人 才 流 失 率 是 驱 动 人 效 的 关 键 衡 量 指 标 。 敬 业 度 员 工 敬 业 度 的 重 要 性 已 经 得 到 了 企 业 界 的 认 可 。 杰 克 · 韦 尔 奇 曾 说 ： 衡 量 一 个 公 司 的 稳 健 性 有 三 个 指 标 ， 分 别 是 现 金 流 、 客 户 忠 诚 度 和 员 工 敬 业 度 。 关 于 敬 业 度 ， 目 前 还 没 有 完 全 统 一 的 诠 释 和 定 义 ， 不 过 来 自 盖 洛 普 和 怡 安 翰 威 特 的 两 种 观 点 得 到 了 广 泛 认 可 。 虽 然 这 两 种 观 点 从 不 同 的 模 型 和 方 法 阐 述 了 对 敬 业 度 的 理 解 ， 但 是 两 者 都 认 为 ： 敬 业 度 就 是 指 员 工 在 情 感 和 知 识 方 面 对 企 业 的 一 种 承 诺 和 付 出 。 敬 业 度 高 的 员 工 会 努 力 工 作 ， 表 现 出 一 系 列 的 敬 业 行 为 ， 从 而 对 企 业 的 经 营 产 生 正 面 影 响 。 研 究 表 明 ， 员 工 敬 业 度 与 企 业 业 绩 正 相 关 。 一 般 满 意 度 调 研 针 对 的 是 员 工 对 企 业 的 满 意 度 感 知 ， 而 敬 业 度 调 研 更 关 注 员 工 目 前 和 未 来 的 工 作 状 态 ， 进 而 从 人 员 管 理 角 度 出 发 预 测 未 来 企 业 经 营 状 况 ， 这 有 别 于 财 务 测 算 。 员 工 的 敬 业 度 受 到 诸 多 维 度 因 素 的 影 响 ， 包 括 人 员 、 薪 酬 、 工 作 与 生 活 的 平 衡 、 晋 升 机 会 等 ， 因 此 通 过 对 敬 业 度 的 分 析 能 够 帮 助 企 业 更 为 深 入 地 了 解 当 前 人 力 资 源 管 理 水 平 ， 并 且 通 过 影 响 力 分 析 等 工 具 准 确 定 位 人 力 资 源 提 升 领 域 ， 以 实 现 投 入 产 出 的 最 优 化 。 有 很 多 企 业 用 敬 业 度 作 为 衡 量 员 工 工 作 状 态 和 工 作 积 极 性 的 指 标 。 我 们 也 可 以 通 过 敬 业 度 的 指 标 来 进 行 人 才 的 敬 业 状 态 分 析 ， 从 而 间 接 衡 量 员 工 的 价 值 产 出 。 当 企 业 的 敬 业 度 偏 低 且 每 年 的 敬 业 度 调 查 没 有 上 升 趋 势 时 ， 不 仅 需 要 关 注 组 织 内 部 的 哪 些 机 制 影 响 了 员 工 的 敬 业 度 ， 更 应 该 关 注 内 部 有 哪 些 不 合 适 的 人 员 ， 真 正 识 别 出 敬 业 度 较 低 的 员 工 ， 做 出 内 部 人 员 优 化 。 管 理 人 才 晋 升 率 从 优 秀 企 业 管 理 人 才 供 应 链 的 角 度 来 看 ， 中 层 管 理 人 员 7 0 % 来 自 内 部 晋 升 ， 高 层 管 理 人 员 9 0 % 来 自 内 部 晋 升 ， 当 然 ， 这 里 不 包 含 人 数 快 速 增 加 的 公 司 。 若 关 键 管 理 岗 位 内 部 晋 升 率 偏 低 ， 大 部 分 来 自 外 部 招 聘 ， 很 容 易 影 响 价 值 创 造 和 企 业 人 效 。 若 招 聘 的 管 理 人 员 与 企 业 文 化 不 匹 配 ， 不 符 合 企 业 的 用 人 标 准 ， 不 仅 影 响 短 期 人 效 ， 而 且 有 可 能 让 企 业 错 失 业 务 发 展 机 会 ， 影 响 团 队 建 设 ， 那 么 影 响 的 将 是 长 期 的 价 值 创 造 。 健 康 的 管 理 人 才 晋 升 率 驱 动 健 康 的 持 续 的 价 值 创 造 ， 促 进 人 效 的 提 升 。 高 潜 人 才 流 失 率 企 业 不 仅 需 要 关 注 短 期 人 效 ， 更 应 保 持 人 效 的 持 续 优 化 。 这 就 不 仅 依 赖 短 期 价 值 创 造 者 ， 更 依 赖 长 期 价 值 创 造 者 ， 因 此 高 潜 人 才 的 稳 定 性 尤 为 重 要 。 通 常 情 况 下 ， 我 们 会 建 议 企 业 人 才 保 持 一 定 的 流 动 性 ， 以 激 活 内 部 人 员 的 活 力 ， 这 往 往 是 对 不 合 适 的 人 提 出 的 要 求 。 而 高 潜 人 才 作 为 重 点 的 激 励 对 象 、 培 养 对 象 ， 其 流 失 率 越 低 越 好 。 高 潜 人 才 的 稳 定 一 方 面 让 人 力 成 本 的 投 入 不 会 付 诸 东 流 ， 另 一 方 面 保 证 人 才 更 好 地 支 撑 未 来 战 略 发 展 的 需 要 ， 确 保 价 值 创 造 的 实 现 。 因 此 ， 高 潜 人 才 的 稳 定 性 驱 动 着 人 效 目 标 的 实 现 。     E N D A s k F o r m : 专 业 人 才 盘 点 解 决 方 案 - 让 人 才 盘 点 更 有 效   网 址 ： h t t p s : / / w w w . a s k f o r m . c n   业 务 咨 询 请 联 络 ： 0 5 7 1 - 8 8 0 7 2 7 6 0 / 1 7 7 6 4 5 5 7 2 3 6     A s k F o r m 人 才 盘 点 > R S S f e e d S e a r c h 分 类 A s k F o r m 3 6 0 度 评 估 ( 8 8 ) A s k F o r m 产 品 操 作 手 册 ( 3 ) A s k F o r m 绩 效 考 核 ( 3 1 ) A s k F o r m 人 才 测 评 ( 1 8 ) A s k F o r m 人 才 盘 点 ( 1 6 ) A s k F o r m 人 才 盘 点 - 人 才 盘 点 九 宫 格 ( 1 0 ) A s k F o r m 问 智 道 新 闻 ( 2 0 ) A s k F o r m 员 工 敬 业 度 ( 2 9 ) A s k F o r m 员 工 满 意 度 调 查 ( 6 4 ) 其 他 文 章 ( 4 ) 问 卷 调 查 ( 5 ) 员 工 满 意 度 调 查 表 ； 员 工 满 意 度 调 查 模 板 ( 1 2 ) 最 近 的 文 章 人 才 盘 点 之 企 业 如 何 给 员 工 “ 公 平 感 ” 3 6 0 人 才 测 评 的 两 大 传 统 认 识 误 区 做 不 好 人 才 盘 点 的 负 面 影 响 认 清 四 类 “ 残 缺 的 人 才 盘 点 ” 人 才 数 量 盘 点 的 误 区 与 价 值 方 向 3 6 0 度 测 评 操 作 五 误 区 人 才 盘 点 硬 核 落 地 之 “ 5 R ” 模 型 人 才 盘 点 最 容 易 忽 略 的 重 要 环 节 — — 关 键 岗 位 识 别 怎 么 做 ？ 人 才 盘 点 工 具 — — 九 宫 格 的 设 计 与 解 读 人 才 盘 点 工 具 “ 潜 力 与 绩 效 九 宫 格 ” 详 解 T a g 标 签 3 6 0 度 测 评 3 6 0 度 测 评 系 统 3 6 0 度 考 核 3 6 0 度 评 估 3 6 0 度 调 查 问 卷 3 6 0 测 评 3 6 0 评 估 A s k F o r m A s k F o r m ， 问 道 网 D I S C 人 才 测 评 人 才 测 评 系 统 人 才 测 评 评 估 人 才 测 评 页 面 人 才 盘 点 ， A s k F o r m ， 九 宫 格 优 化 公 司 绩 效 考 核 分 值 前 导 页 模 板 博 客 员 工 3 6 0 度 评 估 员 工 3 6 0 评 估 员 工 关 怀 员 工 敬 业 度 员 工 敬 业 度 ， 满 意 度 调 查 员 工 敬 业 度 测 评 员 工 敬 业 度 评 估 员 工 敬 业 度 调 查 员 工 满 意 度 员 工 满 意 度 调 查 员 工 绩 效 员 工 绩 效 考 核 员 工 绩 效 评 估 员 工 薪 酬 满 意 度 调 查 模 板 ， 员 工 满 意 度 调 查 表 在 线 考 试 系 统 在 线 表 单 复 合 题 多 语 言 版 本 帮 助 性 格 测 试 提 升 员 工 满 意 度 敬 业 度 测 评 系 统 敬 业 度 考 核 敬 业 度 调 查 敬 业 度 调 查 系 统 服 务 流 程 测 验 评 估 ， 满 意 度 调 查 满 意 度 测 评 满 意 度 评 估 满 意 度 调 查 满 意 度 调 查 ， 员 工 满 意 度 调 查 满 意 度 调 查 . 员 工 满 意 度 调 查 满 意 度 调 查 系 统 版 本 矩 阵 题 短 链 接 绩 效 考 核 绩 效 评 估 表 单 账 户 连 接 邮 件 模 板 问 卷 问 卷 系 统 问 卷 范 例 问 卷 调 查 问 卷 调 查 系 统 问 卷 页 面 问 道 网 高 级 属 性 关 于 A s k F o r m 问 智 道 A s k F o r m 问 道 网 成 立 于 2 0 0 8 年 ， 隶 属 于 杭 州 道 纪 商 务 咨 询 有 限 公 司 。 致 力 于 用 统 一 云 平 台 来 采 集 各 种 数 据 ， 并 进 行 管 理 和 统 计 分 析 。 经 过 多 年 的 研 发 ， 形 成 了 安 全 ， 稳 定 ， 高 效 的 云 平 台 ， 并 支 撑 各 种 应 用 系 统 ， 是 国 内 最 大 最 专 业 的 企 业 云 数 据 服 务 提 供 商 。 T o p P o w e r e d b y B l o g Y i . N E T 2 . 5 . 0 . 1 0 , o r i g i n a l p o w e r e d b y B l o g E n g i n e . N E T . T h e m e b y m g 1 2 , a d a p t e d b y o n e s o f t . V a l i d X H T M L 1 . 1 a n d C S S 3 . 分 享 按 钮

做上本站友情链接,在您站上点击一次,即可自动秒收录并自动排在本站第一位！
<a href="https://56sl.com/" target="_blank">五六秒收录</a>